Estratégia e vantagem competitiva em empresas diversificadas pdf

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Estratégia e vantagem competitiva em empresas diversificadas pdf.

Durante a maior parte de uma década, a estratégia tem sido uma palavra-chave de negócios. Os principais executivos refletem objetivos estratégicos e missões. O mero planejamento perdeu seu glamour; Os planejadores se transformaram em [...]. O mero planejamento perdeu seu glamour; os planejadores se transformaram em estrategistas. Tudo isso pode ter enfraquecido o conceito de estratégia, mas também ajudou a mudar a atenção dos gerentes dos aspectos técnicos do processo de planejamento para questões substantivas que afetem o bem-estar de longo prazo de suas empresas. Em vez de se comportarem como burocracias pesadas e pesadas, eles foram progredindo nivelamente competidores menores com inovações técnicas ou de mercado, em verdadeiro estilo empreendedor. Eles têm executado o que parece ser estratégias de negócios bem pensadas de forma coerente, consistente e muitas vezes com uma velocidade surpreendente. Repetidamente, eles estão ganhando partes de mercado de concorrentes mais tradicionalmente gerenciados. Concorrente é o resultado de seus investimentos substanciais no planejamento estratégico, que parecem ter produzido algo como um salto quântico na sofisticação de seus processos de planejamento estratégico? Em caso afirmativo, quais lições podem ser extraídas dos passos que tomaram e da experiência que ganharam? Para explorar essas questões, iniciamos um exame sistemático da relação entre planejamento formal e desempenho estratégico em um amplo espectro de empresas, veja a barra lateral. Buscamos padrões comuns no desenvolvimento de sistemas de planejamento ao longo do tempo. Em particular, examinamos sua evolução nas empresas gigantes em que o planejamento formal e a tomada de decisões estratégicas pareciam estar mais estreitamente entretecidos. Durante dois anos, nós e nossos colegas estudamos o desenvolvimento de sistemas de planejamento formal em empresas, principalmente clientes de fabricantes de bens industriais e não atendidos em sete países. O conceito de gerenciamento estratégico descrito neste artigo difere um tanto diversificado o de H. Igor Ansoff, que inventou e popularizou o termo. Igor Ansoff, Roger P. Declerch e Robert L. Nossas descobertas indicam que o planejamento estratégico formal evoluiu de forma semelhante em diferentes empresas, embora com taxas de progresso variáveis. Esta progressão pode ser segmentada em quatro fases seqüenciais, cada uma marcada por avanços claros em relação ao seu antecessor em termos de formulação explícita de questões e alternativas, qualidade do trabalho preparatório da equipe, prontidão da alta administração para participar e orientar o processo de decisão estratégica e eficácia de implementação, veja a Exibição. Figura quatro fases na evolução do planejamento estratégico formal. A evolução do modelo em quatro fases que devemos descrever já provou ser útil na avaliação de sistemas e processos de planejamento corporativo e para indicar formas de melhorar sua eficácia. Neste artigo, descrevemos cada uma das quatro fases, com ênfase especial na Fase IV, o estágio que escolhemos para chamar de gerenciamento estratégico. Para destacar as diferenças entre os quatro estágios, cada um será esboçado em tramas um tanto ousadas. Obviamente, nem todas as empresas em nossa amostra se encaixam exatamente no padrão, mas as generalizações são amplamente aplicáveis ​​a todos. A maioria das empresas traça as origens do sistema de planejamento formal pdf para o processo anual de orçamentação, onde tudo é reduzido a um problema financeiro. Procedimentos desenvolvidos para prever receitas, custos e necessidades de capital e identificar limites para orçamentos de despesas em uma base anual. Os sistemas de informação relatam o desempenho funcional em comparação com os objetivos orçamentários. As empresas na Fase I exibem frequentemente estratégias de negócios poderosas, mas raramente são formalizadas. A qualidade da estratégia da Fase I depende em grande parte do CEO e da equipe superior. Com base no conhecimento de sua própria estrutura de custos, eles podem estimar o impacto de um produto ou mudança de marketing em suas plantas, seu sistema de distribuição ou sua força de vendas? Se assim for, e se eles não planejam que o negócio cresça além dos limites tradicionais, talvez eles não precisem configurar um aparelho de planejamento caro. As complexidades da maioria das grandes empresas, no entanto, exigem documentação mais explícita sobre as estratégias implicitamente compreendidas da Fase I. O número de produtos e mercados atendidos, o grau de sofisticação tecnológica exigido e os complexos sistemas econômicos envolvidos excedem em muito a compreensão intelectual de qualquer um gerente. O sapato geralmente pende primeiro no planejamento financeiro. À medida que os tesoureiros lutam para estimar as necessidades de capital e negociar planos de financiamento alternativos, eles e seus funcionários extrapolam as tendências passadas e tentam prever o impacto futuro das forças políticas, econômicas e sociais. Assim, começa uma segunda fase, planejamento baseado em previsão. A maior parte do planejamento estratégico de longo alcance hoje é um sistema de Fase II. Em primeiro lugar, esse planejamento difere do orçamento anual somente no período de tempo. Muito em breve, no entanto, o mundo real da estratégia frustra os planejadores, variando perversamente das suas previsões. Em resposta, os planejadores geralmente alcançam ferramentas de previsão mais avançadas, incluindo modelos de análise e regressão de tendências e, eventualmente, modelos de simulação computacional. Eles conseguem alguma melhoria, mas não o suficiente. Mais cedo ou mais tarde, os planos baseados em modelos preditivos não conseguem sinalizar grandes mudanças ambientais que não só aparecem óbvias após o fato, mas também têm um grande impacto geralmente negativo nas fortunas empresariais. No entanto, a Fase II melhora a eficácia da tomada de decisão estratégica. Força o gerenciamento a enfrentar as implicações a longo prazo das decisões e a pensar sobre o potencial impacto comercial das tendências atuais discerníveis, bem antes dos efeitos serem visíveis nas demonstrações de resultados atuais. As questões que os planos baseados em previsão abordam-e. Um dos subprodutos mais frutíferos da Fase II é a alocação efetiva de recursos. Sob a pressão das restrições de recursos a longo prazo, os planejadores aprendem estratégia para configurar um fluxo circulatório de capital e outros recursos entre as unidades de negócios. Conforme praticado pelas empresas da Fase II, no entanto, a análise de portfólio tende a ser estática e focada nas capacidades atuais, e não na busca de opções. Além disso, é determinista - eu. E as empresas da Fase II geralmente consideram o posicionamento do portfólio como o produto final do planejamento estratégico, e não como um ponto de empresas. Os sistemas de Fase II também fazem um bom trabalho de análise de tendências de longo prazo e definição de objetivos, por exemplo, melhoria da produtividade ou melhor utilização do capital. Mas, em vez de trazer os principais problemas de negócios para a superfície, eles geralmente os enterram sob massas de dados. Além disso, a Fase II e pode motivar os gerentes na direção errada; Tanto o programa de compensação de incentivo quanto as recompensas e valores informais são geralmente focados no desempenho operacional de curto ou médio prazo à custa de metas de longo prazo. Em um ambiente de mudanças rápidas, os eventos podem tornar as previsões do mercado obsoletas quase da noite para o dia. Tendo repetidamente experimentado tais frustrações, os planejadores começam a perder a fé na previsão e, em vez disso, tentam entender os fenômenos básicos do mercado que impulsionam a mudança. O resultado é muitas vezes uma nova compreensão dos principais determinantes do sucesso do negócio e um novo nível de eficácia do planejamento, Fase III. Nesta fase, a alocação de recursos é dinâmica e criativa. Um conglomerado japonês com uma capacidade de fabricação de aço subutilizada em seu estaleiro e um negócio de chaminé de concreto de alto nível vacilante os combinou em um empreendimento de controle de poluição bem sucedido. Os membros da equipe descobriram que as melhorias de design deram ao pdf uma vantagem tão importante no custo de produção que não era bom tentar competir no preço. Conseqüentemente, a força de vendas foi treinada para vender vantagens de custo do ciclo de vida. Outra estratégia, derivada de uma perspectiva externa, foi planejada por um U. Quando as vendas de uma das suas principais linhas de produtos diminuíram rapidamente após a introdução de um novo produto competitivo mais barato, decidiu descobrir o motivo. Através de entrevistas em campo com clientes, descobriu que o slide de vendas estava quase acabado, algo que os concorrentes não tinham percebido. Uma vez que as vendas do produto caíram para alguns mercados principais, onde nenhuma alternativa econômica diversificada disponível, decidiu colocar mais apoio por trás dessa linha de produtos, assim como a concorrência estava encerrando suas plantas. O fabricante treinou a força de vendas para atender os distribuidores que continuaram a transportar a linha e revisaram os preços para obter uma distribuição competitiva através de acordos de distribuidor principal. Até resistiu o movimento da associação comercial para reduzir os requisitos de segurança exigidos pelo governo para lidar com os produtos mais novos. Uma característica distintiva do planejamento da Fase III em empresas diversificadas é o agrupamento formal de negócios relacionados em unidades de negócios estratégicas. Entidades diversificadas ou organizacionais grandes e homogêneas o suficiente para exercer controle efetivo sobre a maioria dos fatores que afetam seus e. O conceito da SBU reconhece dois níveis estratégicos distintos: o planejamento estratégico é, portanto, empacotado em peças relevantes para os tomadores de decisão individuais e o desenvolvimento da estratégia está vinculado à vantagem da implementação da estratégia de responsabilidade explícita da gestão operacional. Existem limitações para o conceito SBU. Em outras situações, a estratégia pode ditar um impulso concertado por várias unidades de negócio para atender às necessidades de um grupo de clientes competitivo, como vender para a indústria automotiva ou construir uma posição corporativa no Brasil. Ainda em outros casos, o poder de compra combinado de vários SBUs ou a liberdade de transferir tecnologias de uma empresa para outra pode ser mais valioso do que a oportunidade de tomar decisões orientadas para o lucro em unidades comerciais discretas. A maneira mais significativa em que a Fase III difere da Fase II é que os planejadores corporativos devem oferecer uma série de alternativas à alta administração. Essa mudança é bastante difundida; de fato, uma maneira simples de determinar se uma empresa avançou para a Fase III é pedir aos gerentes se seu chefe consideraria apresentar alternativas de estratégia como um sinal de indecisão. Esse conhecimento desestabiliza o gerenciamento superior e o empurra para um envolvimento mais pesado no processo de planejamento, Fase IV. A Fase IV junta-se ao planejamento estratégico e gerenciamento em um único processo. Apenas algumas empresas que estudamos são claramente gerenciadas de forma estratégica, e todas elas são corporações de produção multinacionais e diversificadas. No entanto, não é tanta a técnica de planejamento que separa essas organizações, mas sim a minuciosidade com a qual o planejamento estratégico de gerenciamento pdf para a tomada de decisões operacionais. Isto é amplamente realizado por três mecanismos :. Uma estrutura de planejamento que atravessa fronteiras organizacionais e facilita a tomada de decisões estratégicas sobre grupos e recursos de clientes. Conforme mencionado anteriormente, muitas empresas da Fase III confiam no conceito de SBU para fornecer um quadro de planejamento - muitas vezes com resultados decepcionantes. No entanto, há freqüentemente mais níveis nos quais as decisões estrategicamente importantes devem ser feitas do que as duas implícitas na teoria da SBU. Planejamento de unidades de negócios - A maior parte do esforço de planejamento nas empresas de vendas e vendas mais diversificadas é feita em um nível em que as empresas em grande parte autônomas controlam sua própria posição de mercado e estrutura de custos. Esses planos individuais de unidades de negócios se tornam os elementos básicos do plano estratégico corporativo. Planejamento de recursos compartilhados - Para alcançar economias de escala ou para evitar o problema da massa subcrítica e. Em alguns casos, a atribuição de prioridades de recursos a diferentes unidades de negócios ou o desenvolvimento de um plano para gerenciar um recurso corporativo como um todo é estrategicamente importante. Em indústrias baseadas em recursos ou orientadas a processos, as estratégias para unidades de recursos compartilhados geralmente determinam ou restringem a estratégia da unidade de negócios. Planejamento de preocupação compartilhada - Em algumas grandes empresas, é necessário um nível distinto de responsabilidade de planejamento para conceber estratégias que aproveitem as necessidades exclusivas de determinados grupos de clientes industriais ou geográficos ou para planejar tecnologias e. Planejamento de nível corporativo - Identificar as tendências técnicas e de mercado em todo o mundo, não levadas por planejadores de unidades de negócios, estabelecer objetivos corporativos e gerar recursos financeiros e humanos para atingir esses objetivos são, finalmente, a responsabilidade da sede corporativa. Mesmo quando são necessários níveis de planejamento adicionais, essas empresas não precisam inserir outro nível de hierarquia organizacional nas empresas para planejar recursos compartilhados ou problemas do setor de clientes. A experiência sugere, no entanto, que é importante reconhecer esses problemas onde eles existem e atribuir responsabilidade de planejamento explícita a um indivíduo ou grupo apropriado na organização. Caso contrário, as decisões comerciais de vantagem podem escorregar entre as fendas, e a corporação como um todo pode encontrar-se incapaz de capitalizar suas oportunidades estratégicas. Como a seleção de uma estrutura para o planejamento tenderá a influenciar a gama de alternativas propostas, poucas escolhas de planejamento estratégico são mais importantes. A definição de um quadro de planejamento de empresas é, portanto, uma responsabilidade fundamental da alta administração, apoiada pela equipe de planejamento corporativo. Ao planejar de forma abrangente e completa possível, as empresas da Fase IV também tentam manter seu processo de planejamento flexível e criativo. A principal fraqueza dos processos de planejamento estratégico de Fase II e III é o seu emaranhamento inescapável no calendário corporativo formal. O planejamento estratégico facilmente degenera em um exercício burocrático engenhoso, pontuado por reuniões de planejamento formal rituais que não informam a alta gerência nem ajudam os gerentes de negócios a realizar seus trabalhos. Para evitar tais problemas, um conglomerado europeu ordenou que cada um de seus SBUs inicialmente estudasse bem seu negócio, estabelecesse uma estratégia detalhada e, em seguida, replanteie conforme necessário. Verificou que empresas bem gerenciadas em indústrias relativamente estáveis ​​podem, muitas vezes, existir bastante confortavelmente com o monitoramento de rotina contra metas estratégicas, trimestre competitivo e uma revisão estratégica intensiva a cada três a cinco anos. O tempo economizado de sessões de planejamento anual detalhadas para cada empresa é dedicado a negócios em ambientes em rápida mudança ou aqueles que não estão de acordo com o plano corporativo. Embora os estilos de liderança e os cenários organizacionais das empresas que podem ser chamadas de gerenciados estrategicamente variam consideravelmente e, mesmo em uma empresa, uma grande diversidade pode ser encontrada, quatro temas comuns emergem de entrevistas com pessoal em todos os níveis em empresas estrategicamente gerenciadas :. Uma crença compartilhada de que a empresa pode em grande parte criar seu próprio futuro, ao invés de ser atacada em um canto predeterminado pelos ventos das mudanças ambientais. O trabalho em equipe sobre projetos de força-tarefa é a regra e não a exceção em empresas estrategicamente gerenciadas. Em vez de temer essas expedições excepcionalmente perigosas além da segurança do impulso organizacional, os gerentes aprendem a viver com a ambiguidade que as equipes criam retorno de estratégia para a excitação e variedade de novos desafios. A reorganização contínua resultante pode aparecer e de fora da organização. A iniciativa empresarial entre gerentes e pessoal técnico em todos os níveis é uma forma de comportamento avaliada em empresas estrategicamente gerenciadas. Seis níveis abaixo da alta gerência, um engenheiro de aplicações na divisão de metais especiais foi confrontado com um aviso de uma superação substancial de custos em um equipamento de teste caro. Como resultado, o engenheiro superou o orçamento do projeto, mas o equipamento de teste estava disponível quando necessário. Não é necessário que os principais gerentes divulguem tudo, mas, no mínimo, os gerentes júnior devem conhecer os objetivos estratégicos que suas ações atendem. Em retrospectiva, um presidente confiou que ele havia superestimado o valor da confidencialidade. Um compromisso compartilhado para criar seu próprio futuro é a ética subjacente de empresas estrategicamente gerenciadas. Em vez de melhorias marginais - algumas mais partes do mercado ou alguns pontos percentuais de redução de custos - os gerentes estabelecem objetivos ambiciosos que, se realizados, levarão a uma vantagem competitiva sustentável para sua empresa. Ao mesmo tempo, está atualizando radicalmente suas capacidades de pesquisa e desenvolvimento, adicionando engenharia assistencial, desenvolvimento de software e suporte de engenharia de sistemas auxiliado por computador. À medida que o sistema econômico se torna mais complexo e a integração de unidades de negócios únicas em multinacionais, diversas organizações continuam, há maneiras de restaurar o vigor empreendedor de uma estrutura de empresa mais simples e orientada individualmente. A gestão estratégica, ligando o rigor do planejamento formal à vigorosa execução operacional, pode ser a resposta. Um ex-CEO da Arrow Electronics, Stephen P. Seu carrinho de compras está vazio. Emissão de Julho Explore o Arquivo. Uma busca por padrões comuns Durante dois anos, nós e nossos colegas estudamos o desenvolvimento de sistemas de planejamento formal em empresas, principalmente clientes de fabricantes de bens industriais e não clientes em sete países. Uma versão deste artigo apareceu na edição de julho da Harvard Business Review. Sobre nós Carreiras Política de privacidade Informações sobre direitos autorais Política de marca registrada Harvard Business Publishing :. Harvard Business Publishing é um afiliado da Harvard Business School.

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3 pensamentos sobre & ldquo; Estratégia e vantagem competitiva em empresas diversificadas pdf & rdquo;

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Estratégia e vantagem competitiva em empresas diversificadas. Estratégia e. Vantagem competitiva em empresas diversificadas. Tarefas de estratégia. Escolhendo as indústrias para entrar e como entrar; Ações para impulsionar o desempenho combinado dos negócios; Alavancar as relações comerciais em uma vantagem competitiva; Estabeleça prioridades de investimento. Quando diversificar. Tem.

Estratégia de negócios para empresas diversificadas.

Estratégia e vantagem competitiva em empresas diversificadas. ESTRATÉGIA E VANTAGENS COMPETITIVAS EM COMPANHAS DIVERSIFICADAS CAPÍTULO 9 Gráficos de tela criados por: Jana F. Kuzmicki, PhD, Universidade de Mississippi para Mulheres para adquirir ou não adquirir: essa é a questão. Robert J. Terry Fit entre um pai e seu pai As empresas são uma espada de dois gumes: uma boa opção pode.

A estratégia corporativa, o plano geral de uma empresa diversificada, é o querido e o enteado da prática de gestão contemporânea - o querido, porque os CEOs ficaram obcecados com a diversificação desde o início do milho, porque quase não há consenso sobre o que é a estratégia corporativa, muito menos sobre como uma empresa deve formulá-lo.

Uma empresa diversificada tem dois níveis de estratégia: estratégia competitiva diz respeito à forma de criar vantagem competitiva em cada uma das empresas em que uma empresa compete. A estratégia corporativa diz respeito a duas questões diferentes: a estratégia corporativa é o que faz com que o conjunto empresarial seja mais que a soma das partes da sua unidade de negócio.

O histórico de estratégias corporativas tem sido sombrio. Estudei os registros de diversificação de 33 grandes e prestigiadas U. As estratégias corporativas da maioria das empresas se dissiparam ao invés de criar valor para o acionista. A necessidade de repensar a estratégia corporativa dificilmente pode ser mais urgente. Ao assumir as empresas e dividi-las, os incursores corporativos prosperam na estratégia corporativa falhada. Alimentado por financiamento de lixo indesejável e crescente aceitabilidade, os incursores podem expor qualquer empresa à aquisição, não importa quão grande ou azul.

Reconhecendo os erros de diversificação passados, algumas empresas iniciaram programas de reestruturação em larga escala. Outros não fizeram nada. Seja qual for a resposta, as questões estratégicas persistem. Aqueles que se reestruturaram devem decidir o que fazer ao lado para evitar repetir o passado; Aqueles que não fizeram nada devem despertar para sua vulnerabilidade. Para sobreviver, as empresas devem entender o que é uma boa estratégia corporativa.

Embora haja inquietação sobre o sucesso das estratégias corporativas, nenhuma das evidências disponíveis indica satisfatoriamente o sucesso ou o fracasso da estratégia corporativa. A maioria dos estudos abordou a questão medindo a avaliação do mercado acionário das fusões, capturadas no movimento dos preços das ações das empresas adquirentes imediatamente antes e depois das fusões serem anunciadas.

Esses estudos mostram que o mercado valoriza as fusões como neutras ou ligeiramente negativas, dificilmente causam séria preocupação. Estudar os programas de diversificação de uma empresa durante um longo período de tempo é uma maneira muito mais reveladora de determinar se uma estratégia corporativa conseguiu ou falhou.

O meu estudo de 33 empresas, muitas das quais tem reputação para uma boa gestão, é um olhar único sobre o histórico de grandes corporações.

Estudamos as histórias de diversificação de 33 grandes U diversificadas. Foram escolhidas aleatoriamente em diversos setores da economia. Para eliminar as distorções causadas pela Segunda Guerra Mundial, escolhemos como o ano base e depois identificamos cada empresa na qual a empresa estava. Acompanhamos todas as aquisições, joint-venture e start-up feitas durante esse período3, no total. Nós classificamos cada um como uma entrada em um setor totalmente novo ou serviços financeiros de campo, por exemplo, uma nova indústria dentro de um campo em que a empresa já estava em seguros, por exemplo, ou uma extensão geográfica de um produto ou serviço existente.

Também classificamos cada novo campo como relacionado ou não relacionado a unidades existentes. Em seguida, nós rastreamos se e quando cada entrada foi alienada ou encerrada e o número de anos cada uma permaneceu parte da corporação. Em alguns casos, perguntamos as questões específicas das empresas. É difícil determinar o sucesso de uma entrada sem saber o preço completo de compra ou de arranque, o histórico de lucros, o montante e o tempo dos investimentos em curso feitos na unidade, se foram baixadas ou baixas, e o preço de venda e as condições de venda.

Em vez disso, empregamos uma maneira relativamente simples de avaliar o sucesso: o pressuposto subjacente é que, em geral, uma empresa não aliena ou encerra um negócio bem sucedido, exceto em comparativamente alguns casos especiais.

As empresas alienaram muitas das entradas em nossa amostra dentro de cinco anos, refletindo decepção com o desempenho. Dos comparativamente poucos desinvestimentos em que a empresa divulgou perda ou ganho, a desinvestimento resultou em uma perda reportada em mais da metade dos casos. Os dados do Anexo 1 abrangem todo o período . No entanto, os índices de desinvestimento no Anexo 2 e no Anexo 3 não comparam entradas e desinvestimentos durante todo o período, pois isso exageraria o sucesso da diversificação.

As empresas geralmente não desligam ou descartam novas entradas imediatamente, mas segure-as por algum tempo para dar-lhes uma oportunidade de sucesso. Nossos dados mostram que o período médio de detenção é de cinco a pouco mais de dez anos, embora muitas desinvestimentos ocorram dentro de cinco anos. Para avaliar com precisão o sucesso da diversificação, calculamos a porcentagem de entradas feitas por e por essas que foram alienadas ou fechadas a partir de janeiro. Se incluíssemos entradas mais recentes, teríamos tendencioso para cima nossa avaliação sobre o sucesso dessas entradas.

Conforme compilado, esses dados provavelmente subestimam a taxa de falha. As empresas tendem a anunciar aquisições e outras formas de nova entrada com um floreio, mas desinvestimentos e desligamentos com um gemido, se for o caso. Nós fizemos o nosso melhor para descartar cada transação, mas nós, sem dúvida, perdemos algumas. Também pode haver novas entradas que não descobrimos, mas nossa melhor impressão é que o número não é grande. Figura 1 Perfis de diversificação de 33 Leading U. Seus dados cobrem o período durante a aquisição, mas não as desinvestimentos subseqüentes.

Os meus dados mostram uma imagem sóbria do índice de sucesso desses movimentos. Veja uma Exibição 2. Mesmo uma empresa altamente respeitada como a General Electric alienou uma porcentagem muito alta de suas aquisições, particularmente aquelas em novos campos.

As empresas próximas do topo da lista no Anexo 2 obtiveram uma taxa de desinvestimento notavelmente baixa. Alguns testemunham o sucesso de estratégias corporativas bem pensadas. Outros, no entanto, desfrutam de uma taxa mais baixa simplesmente porque eles não enfrentaram suas unidades problemáticas e as despojaram. Diversificadores classificados por porcentagem de resíduos, Nota: seus dados cobrem o período durante a aquisição, mas não as alienações subseqüentes.

Eu calculo a valorização total do preço das ações dos retornos dos acionistas mais os dividendos ao longo do período do estudo para cada empresa para que eu pudesse compará-los com sua taxa de desinvestimento. Embora as empresas próximas do topo da lista tenham retorno dos acionistas acima da média, os retornos não são uma medida confiável do sucesso da diversificação.

Empresas como a CBS e a General Mills tiveram empresas de base extremamente rentáveis ​​que subsidiaram registros de diversificação de baixa diversidade. Gostaria de fazer um comentário sobre o uso do valor do acionista para julgar o desempenho.

Vincular o valor do acionista quantitativamente ao desempenho de diversificação só funciona se você compara o valor do acionista que é com o valor do acionista que poderia ter sido sem diversificação. Como essa comparação é praticamente impossível de fazer, medindo o sucesso da diversificação, o número de unidades retido pela empresa parece ser um indicador tão bom como qualquer contribuição da diversificação para o desempenho corporativo. Meus dados dão uma clara indicação do fracasso das estratégias corporativas.

Somente os advogados, banqueiros de investimento e vendedores originais prosperaram na maioria dessas aquisições, não nos acionistas. Qualquer estratégia empresarial bem sucedida baseia-se em várias instalações. Estes são fatos da vida sobre a diversificação. Eles não podem ser alterados e, quando ignorados, eles explicam em parte por que tantas estratégias corporativas falham. As empresas diversificadas não competem; apenas as suas unidades de negócios.

A menos que uma estratégia corporativa preste atenção primária para nutrir o sucesso de cada unidade, a estratégia falhará, independentemente de sua construção elegante.

A estratégia empresarial bem sucedida deve crescer e reforçar a estratégia competitiva. Custos óbvios, como os gastos indiretos corporativos atribuídos a uma unidade, podem não ser tão importantes ou sutis quanto os custos e restrições ocultas.

Uma unidade de negócios deve explicar suas decisões para a alta administração, passar o tempo em conformidade com o planejamento e outros sistemas corporativos, viver com diretrizes da empresa-mãe e políticas de pessoal, e renunciar à oportunidade de motivar funcionários com participação direta direta.

Esses custos e restrições podem ser reduzidos, mas não totalmente eliminados. Os acionistas podem diversificar suas próprias carteiras de ações selecionando aquelas que melhor combinam suas preferências e perfis de risco.

Essas premissas significam que a estratégia corporativa não pode ser bem sucedida, a menos que realmente agregue valor às unidades de negócios, proporcionando benefícios tangíveis que compensem os custos inerentes à independência perdida e aos acionistas, diversificando de maneira que não pudessem replicar. Para entender como formular a estratégia corporativa, é necessário especificar as condições em que a diversificação criará verdadeiramente o valor para o acionista. Essas condições podem ser resumidas em três testes essenciais :.

As indústrias escolhidas para diversificação devem ser estruturalmente atraentes ou capazes de serem atraentes. O custo de entrada não deve capitalizar todos os lucros futuros. Ou a nova unidade deve ganhar vantagem competitiva de seu link com a corporação ou vice-versa. Claro, a maioria das empresas irá garantir que suas estratégias propostas passem alguns desses testes. Mas meu estudo mostra claramente que quando as empresas ignoraram um ou dois deles, os resultados estratégicos foram desastrosos.

A longo prazo, a taxa de retorno disponível da concorrência em uma indústria é uma função de sua estrutura subjacente, que descrevi em outro artigo HBR. Uma indústria pouco atraente como o aço terá falhas estruturais, incluindo uma infinidade de materiais de substituição, compradores poderosos e sensíveis ao preço e rivalidade excessiva causada por altos custos fixos e um grande grupo de concorrentes, muitos dos quais são suportados pelo estado.

A diversificação não pode criar valor para os acionistas, a menos que novas indústrias tenham estruturas favoráveis ​​que ofereçam retornos que excedam o custo do capital. Uma indústria não precisa ser atraente antes da diversificação. Na verdade, uma empresa pode se beneficiar de entrar antes que a indústria mostre todo o seu potencial. A menos que o ajuste próximo permita uma vantagem competitiva substancial, no entanto, esse conforto se tornará doloroso quando a diversificação resultar em rendimentos ruins.

A Royal Dutch Shell e outras empresas petrolíferas líderes tiveram essa infeliz experiência em uma série de empresas químicas, onde estruturas industriais pobres superaram os benefícios da integração vertical e das habilidades em tecnologia de processo.

Outro motivo comum para ignorar o teste de atratividade é um baixo custo de entrada. Às vezes, o comprador tem uma trilha interna ou o proprietário está ansioso para vender. Mesmo que o preço seja realmente baixo, no entanto, um ganho único não compensará um negócio perpétuamente pobre. Quase sempre, a empresa acha que deve reinvestir na unidade recém-adquirida, se for apenas para substituir ativos fixos e financiar capital de giro.

Muitos que se precipitaram em indústrias de rápido crescimento, computadores pessoais, jogos de vídeo e robótica, por exemplo, foram queimados porque confundiram o crescimento precoce para o potencial de lucro a longo prazo. As indústrias são lucrativas, não porque sejam sexy ou de alta tecnologia; eles são rentáveis ​​apenas se suas estruturas são atraentes. A diversificação não pode criar valor para o acionista se o custo de entrada em um novo negócio consumir os retornos esperados.

Forças fortes do mercado, no entanto, estão trabalhando para fazer exatamente isso. Uma empresa pode entrar em novas indústrias por aquisição ou start-up. As aquisições o expõem a um mercado de fusão cada vez mais eficiente.

Um adquirente bate o mercado se ele paga um preço que não reflete totalmente as perspectivas da nova unidade. No entanto, vários concorrentes são comuns, a informação flui rapidamente e os banqueiros de investimento e outros intermediários trabalham de forma agressiva para tornar o mercado o mais eficiente possível.

Nos últimos anos, os novos instrumentos financeiros, como os lubrificantes, trouxeram novos compradores para o mercado e tornaram as grandes empresas vulneráveis ​​à aquisição.

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Strategy and competitive advantage in diversified companies. STRATEGY AND COMPETITIVE ADVANTAGE IN DIVERSIFIED COMPANIES CHAPTER 9 Screen graphics created by: Jana F. Kuzmicki, PhD, Mississippi University for Women to acquire or not to acquire: that is the question. Robert J. Terry Fit between a parent and its businesses is a two-edged sword: a good fit can.

Corporate strategy, the overall plan for a diversified company, is both the darling and the stepchild of contemporary management practice the darling because CEOs have been obsessed with diversification since the early s, the stepchild because almost no consensus exists about what corporate strategy is, much less about how a company should formulate it.

A diversified company has two levels of strategy: Competitive strategy concerns how to create competitive advantage in each of the businesses in which a company competes. Corporate strategy concerns two different questions: Corporate strategy is what makes the corporate whole add up to more than the sum of its business unit parts.

The track record of corporate strategies has been dismal. I studied the diversification records of 33 large, prestigious U. The corporate strategies of most companies have dissipated instead of created shareholder value. The need to rethink corporate strategy could hardly be more urgent. By taking over companies and breaking them up, corporate raiders thrive on failed corporate strategy. Fueled by junk bond financing and growing acceptability, raiders can expose any company to takeover, no matter how large or blue chip.

Recognizing past diversification mistakes, some companies have initiated large-scale restructuring programs. Others have done nothing at all. Whatever the response, the strategic questions persist. Those who have restructured must decide what to do next to avoid repeating the past; those who have done nothing must awake to their vulnerability. To survive, companies must understand what good corporate strategy is.

While there is disquiet about the success of corporate strategies, none of the available evidence satisfactorily indicates the success or failure of corporate strategy. Most studies have approached the question by measuring the stock market valuation of mergers, captured in the movement of the stock prices of acquiring companies immediately before and after mergers are announced.

These studies show that the market values mergers as neutral or slightly negative, hardly cause for serious concern. Studying the diversification programs of a company over a long period of time is a much more telling way to determine whether a corporate strategy has succeeded or failed.

My study of 33 companies, many of which have reputations for good management, is a unique look at the track record of major corporations.

We studied the diversification histories of 33 large diversified U. They were chosen at random from many broad sectors of the economy. To eliminate distortions caused by World War II, we chose as the base year and then identified each business the company was in. We tracked every acquisition, joint venture, and start-up made over this period 3, in all. We classified each as an entry into an entirely new sector or field financial services, for example , a new industry within a field the company was already in insurance, for example , or a geographic extension of an existing product or service.

We also classified each new field as related or unrelated to existing units. Then we tracked whether and when each entry was divested or shut down and the number of years each remained part of the corporation. In a few cases, we asked the companies specific questions. It is difficult to determine the success of an entry without knowing the full purchase or start-up price, the profit history, the amount and timing of ongoing investments made in the unit, whether any write-offs or write-downs were taken, and the selling price and terms of sale.

Instead, we employed a relatively simple way to gauge success: The underlying assumption is that a company will generally not divest or close down a successful business except in a comparatively few special cases.

Companies divested many of the entries in our sample within five years, a reflection of disappointment with performance. Of the comparatively few divestments where the company disclosed a loss or gain, the divestment resulted in a reported loss in more than half the cases. The data in Exhibit 1 cover the entire period. However, the divestment ratios in Exhibit 2 and Exhibit 3 do not compare entries and divestments over the entire period because doing so would overstate the success of diversification.

Companies usually do not shut down or divest new entries immediately but hold them for some time to give them an opportunity to succeed. Our data show that the average holding period is five to slightly more than ten years, though many divestments occur within five years. To accurately gauge the success of diversification, we calculated the percentage of entries made by and by that were divested or closed down as of January If we had included more recent entries, we would have biased upward our assessment of how successful these entries had been.

As compiled, these data probably understate the rate of failure. Companies tend to announce acquisitions and other forms of new entry with a flourish but divestments and shutdowns with a whimper, if at all. We have done our best to root out every such transaction, but we have undoubtedly missed some. There may also be new entries that we did not uncover, but our best impression is that the number is not large. Exhibit 1 Diversification Profiles of 33 Leading U. Their data cover the period up through takeover but not subsequent divestments.

My data paint a sobering picture of the success ratio of these moves see Exhibit 2. Even a highly respected company like General Electric divested a very high percentage of its acquisitions, particularly those in new fields.

Companies near the top of the list in Exhibit 2 achieved a remarkably low rate of divestment. Some bear witness to the success of well-thought-out corporate strategies. Others, however, enjoy a lower rate simply because they have not faced up to their problem units and divested them. Diversifiers Ranked by Percent Divested, Note: Their data cover the period up through takeover, but not subsequent divestments.

I calculated total shareholder returns stock price appreciation plus dividends over the period of the study for each company so that I could compare them with its divestment rate. While companies near the top of the list have above-average shareholder returns, returns are not a reliable measure of diversification success.

Companies like CBS and General Mills had extremely profitable base businesses that subsidized poor diversification track records. I would like to make one comment on the use of shareholder value to judge performance.

Linking shareholder value quantitatively to diversification performance only works if you compare the shareholder value that is with the shareholder value that might have been without diversification. Because such a comparison is virtually impossible to make, measuring diversification success the number of units retained by the company seems to be as good an indicator as any of the contribution of diversification to corporate performance. My data give a stark indication of the failure of corporate strategies.

Only the lawyers, investment bankers, and original sellers have prospered in most of these acquisitions, not the shareholders. Any successful corporate strategy builds on a number of premises. These are facts of life about diversification. They cannot be altered, and when ignored, they explain in part why so many corporate strategies fail. Diversified companies do not compete; only their business units do.

Unless a corporate strategy places primary attention on nurturing the success of each unit, the strategy will fail, no matter how elegantly constructed.

Successful corporate strategy must grow out of and reinforce competitive strategy. Obvious costs such as the corporate overhead allocated to a unit may not be as important or subtle as the hidden costs and constraints.

A business unit must explain its decisions to top management, spend time complying with planning and other corporate systems, live with parent company guidelines and personnel policies, and forgo the opportunity to motivate employees with direct equity ownership.

These costs and constraints can be reduced but not entirely eliminated. Shareholders can diversify their own portfolios of stocks by selecting those that best match their preferences and risk profiles.

These premises mean that corporate strategy cannot succeed unless it truly adds value to business units by providing tangible benefits that offset the inherent costs of lost independence and to shareholders by diversifying in a way they could not replicate. To understand how to formulate corporate strategy, it is necessary to specify the conditions under which diversification will truly create shareholder value. These conditions can be summarized in three essential tests:.

The industries chosen for diversification must be structurally attractive or capable of being made attractive. The cost of entry must not capitalize all the future profits. Either the new unit must gain competitive advantage from its link with the corporation or vice versa. Of course, most companies will make certain that their proposed strategies pass some of these tests. But my study clearly shows that when companies ignored one or two of them, the strategic results were disastrous.

In the long run, the rate of return available from competing in an industry is a function of its underlying structure, which I have described in another HBR article. An unattractive industry like steel will have structural flaws, including a plethora of substitute materials, powerful and price-sensitive buyers, and excessive rivalry caused by high fixed costs and a large group of competitors, many of whom are state supported.

Diversification cannot create shareholder value unless new industries have favorable structures that support returns exceeding the cost of capital. An industry need not be attractive before diversification. In fact, a company might benefit from entering before the industry shows its full potential. Unless the close fit allows substantial competitive advantage, however, such comfort will turn into pain when diversification results in poor returns.

Royal Dutch Shell and other leading oil companies have had this unhappy experience in a number of chemicals businesses, where poor industry structures overcame the benefits of vertical integration and skills in process technology.

Another common reason for ignoring the attractiveness test is a low entry cost. Sometimes the buyer has an inside track or the owner is anxious to sell. Even if the price is actually low, however, a one-shot gain will not offset a perpetually poor business. Almost always, the company finds it must reinvest in the newly acquired unit, if only to replace fixed assets and fund working capital.

Many that rushed into fast-growing industries personal computers, video games, and robotics, for example were burned because they mistook early growth for long-term profit potential. Industries are profitable not because they are sexy or high tech; they are profitable only if their structures are attractive. Diversification cannot build shareholder value if the cost of entry into a new business eats up its expected returns.

Strong market forces, however, are working to do just that. A company can enter new industries by acquisition or start-up. Acquisitions expose it to an increasingly efficient merger market.

An acquirer beats the market if it pays a price not fully reflecting the prospects of the new unit. Yet multiple bidders are commonplace, information flows rapidly, and investment bankers and other intermediaries work aggressively to make the market as efficient as possible.

In recent years, new financial instruments such as junk bonds have brought new buyers into the market and made even large companies vulnerable to takeover.